（注：此文為集團董事局主席竺韻德在集團2022年度工作會議上所作的重要講話。）
俄烏戰(zhàn)爭、新冠疫情、全球經濟大衰退、歐美與中國脫鉤等，2022年中國面臨著改革開放四十多年來最為惡劣的政治經濟環(huán)境。
“一年三百六十日,風刀霜劍嚴相逼”，惡劣的環(huán)境讓人倍覺寒冷，甚至讓人感覺窒息。
未來的世界充滿巨大的不確定性。我們韻升如何去贏得未來？
今年的年會，我想與大家一起討論關于“未來”的問題。
正如邁克爾·麥昆在《未來已來：大變局時代發(fā)展指南》一書中所言：未來是無法預測的，基于過去或基于現(xiàn)在都無法預測未來。
在邁向一片未知的世界里，我們韻升如何去贏得未來，看來，我們唯能做的就是如何勵精圖治、積蓄能力，為明天而養(yǎng)精蓄銳。惟有如此，我們才有資本去掌控未來。
不幸的是，在當前的這場疫情肆虐中，最終采用躺平來聽天由命的不少。
1665年倫敦曾爆發(fā)鼠疫，這場瘟疫造成了四分之一的英國人死亡。
牛頓就讀的劍橋大學三一學院也因此被關閉，牛頓只得休學回家，家中的莊園也隨之息業(yè)。
22歲的牛頓憋在家里，開始研究微積分并發(fā)現(xiàn)了萬有引力。
兩年后，牛頓回到了劍橋大學發(fā)表了大量著名的論文，并只用了半年的時間就成為三一學院的院士，兩年后又成為了一名終生教授。
丘吉爾曾經指出，“不要浪費一場危機”。
當今，我們無疑是處在一場歷史性的危機中，但我們不能被危機所擊垮，我們要在危機中去洞察和把握新的機會。因為，疫情終將會過去。我們要為嚴冬后的春天，去作好耕耘的準備。
首先，是心理的準備。俞敏洪在他的最新著作《在歲月中遠行》中就寫到：“環(huán)境始終在變，心境卻屬于自己”。
“在外部變化偏離我們以往的軌道、當事物更迭的節(jié)奏變得飛快時，我們更應該安靜下來，在不確定的時代尋找屬于自己的那份確定。”
我們如何以內心的確定來應對外部環(huán)境的不確定，對我們韻升這家公司來說，應該從管理、人才、科技與文化這樣四個方面去做好準備。
我們要在這四個方面努力打造出確定性，從而讓韻升得以在這個不確定的世界篤定前行。
一、以管理的確定性來應對結果的不確定性
面對種種不可預計的“黑天鵝”、“灰犀?！?，有的企業(yè)能夠快速反應，靈活應變；有的企業(yè)卻毫無招架之力，悄無聲息被大浪淹沒。
究其根源，正如麥肯錫《超越績效》一書中指出：組織健康比業(yè)績更重要，因為健康的組織可以比對手更快地調整和自我進化。
此次疫情對企業(yè)是一次反思、調整與升級的機會。每個企業(yè)都需要通過管理創(chuàng)新來提高自身的韌性。
對我們韻升來說，無論是集團總部還是下屬子公司，從組織架構到管控模式、制度流程都需要進行一次管理的升級。
這場管理升級的本質，就是要用規(guī)則的確定性來應對結果的不確定性。我們無法預知未來的結果是什么，但如果能通過管理變革，在內部建立一套明確的規(guī)則和方法，企業(yè)的發(fā)展就不會混亂。
管理也是決策。在這樣一場管理升級中，最重要的是完善決策機制、改進決策行為、提升決策能力。
決策是基于方案。如果能提前設計好各種預案，面對不同的情況都有不同的方案，那么我們就能坦然面對各種不確定性。
面對未來，我們首先在管理上需要補課，特別是補上現(xiàn)代化管理這一課。只有建立起真正現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系，我們的一切努力才能導向結果，我們的成功也才能從偶然走向必然。
二、以團隊的確定性來應對個體的不確定性
由美國陸軍四星上將斯坦利·麥克里斯特爾撰寫的《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》一書明確提出，不確定性是包括企業(yè)在內的所有組織在當今面對的最重大的挑戰(zhàn)之一。
而麥克里斯特爾將軍開出的藥方，是為整個團隊“賦能”。也就是把組織重新布局以應對未知的世界，特別是建立靈活的由很多小團隊構成的組織，以確保組織的敏捷性和靈活性。
面向未來，韻升一定要加強管理團隊的能力建設，尤其要加強領導班子及骨干隊伍的建設，對有活力、有使命感、責任感、做出貢獻的人員要小步快走，加快培養(yǎng)與提拔。
要想跑得快、全靠車頭帶。每個干部都是一節(jié)火車頭，韻升就是要通過干部隊伍建設，讓大大小小的火車頭來帶動企業(yè)往前走。
德魯克在《已經發(fā)生的未來》一書中提出了“職業(yè)管理者”的這一概念，他指出，“管理者就是依靠管理能力來獲得他的職業(yè)地位”。我們韻升除了培養(yǎng)各個領域，尤其是技術領域的專家外，還要培養(yǎng)與引進具有專業(yè)知識的“職業(yè)管理者”。
韻升只有建立了自己的“職業(yè)管理者”隊伍，并通過對這支隊伍整體的激活與賦能，才能應對種種的不確定。
管理者也是決策者。但任何個體的決策都可能犯錯，任何人也不可能保證自己每次的決策都是最優(yōu)決策。如果我們建立一支有水平的決策隊伍，發(fā)揮集體智慧，群策群力，就可以減少決策的失誤及防范決策的風險。
三、以科技的確定性來應對人員的不確定性
加里·哈默在《競爭大未來》一書中，首次提出了“核心競爭力”這個概念，并強調“核心競爭力就是打開未來之門的鑰匙”。
這是因為“公司不僅僅是一群產品或服務的組合，而且也是很多能力的集合體”，企業(yè)和企業(yè)之間的競爭其本質就是圍繞能力的一場競爭，尤其是圍繞核心競爭力的競爭。
韻升是一家崇尚技術創(chuàng)新的制造業(yè)企業(yè)，我們一定要加強提升技術創(chuàng)新與開發(fā)新裝備、新產品的能力，這是我們打造核心競爭力的基礎。
面對疫情這尤為重要，未來我們將會面對一波又一波的疫情，努力提高自動化水平，減少對人工的依賴，這是我們必須要做出的一個轉變。
股份公司新能源事業(yè)部2022年產能提升明顯，但人員幾乎與上年持平，這主要得益于自動化的提升，使得效率大幅度提高，產品的品質也大幅度提升。
智能化、自動化設備的導入，是一個長期的、必須的工作。設備是穩(wěn)定可靠的，受到不可控因素的干擾少。在這個不確定的時代，我們必須以這樣的技術確定性來應對人員的不確定性。
管理者的能力要依靠內部培養(yǎng)，但技術能力的提升卻可以通過并購而來。今天我們正處在一個技術融合的時代，我們可以通過并購來獲取新技術，或與我們現(xiàn)有的技術相融合而產生更大的發(fā)展機會。
日本電產被譽為日本“并購之王”，在過去的38年時間里，實施了68起的并購。據該公司介紹：“日本電產從早期開始便將并購戰(zhàn)略作為企業(yè)成長的原動力。企業(yè)并購的目的，就是要通過‘購買時間’來拓展技術和銷售之路?！表嵣瑯有枰ㄟ^并購來節(jié)約我們獲得技術和發(fā)展技術的時間。
面向未來，韻升要高度重視收購兼并，但必須要遵循、符合三大原則。一是技術必須要符合時代發(fā)展且處于領先水平；二是企業(yè)規(guī)模、體量不可大，但發(fā)展前景不能??；三是企業(yè)的團隊文化與韻升文化要相容。
最后一點特別重要，多項研究報告指出：70%并購案的失敗，源于雙方的企業(yè)文化無法融合。所以我特別強調，并購雙方一定要文化相容。
四、以文化的確定性來應對競爭的不確定性
我們要贏得未來，在外部環(huán)境如此惡劣的時期，加強企業(yè)文化建設將顯得尤為重要與迫切。
我們必須明白，企業(yè)之間的競爭貌似產品競爭，實則是人才競爭，而人才競爭背后卻是文化的競爭。
企業(yè)競爭說到底是文化競爭，大到國家、民族也是如此。
特別是對韻升來說，我們一直非常重視企業(yè)文化建設。從韻升文化1.0到2.0到3.0，我們潛心打造企業(yè)文化建設已經超過了20年。
對企業(yè)文化這樣的重視與堅持，也讓韻升在這個不確定的時代，擁有了最為確定的一個競爭力，那就是來自企業(yè)文化的核心競爭力。
我們在去年正式提出了3.0韻升文化。在找不到更好的落地方法之際，我們采用了講故事的形式來推動文化建設。
大家用行為、用事實，生動地闡述了公司文化的內涵。用這種方法來推動文化建設效果較好，但由于要求高，所以參與人數(shù)較少，為此，影響力不夠大。
今年我們要努力尋求更接地氣的文化建設方案、方法，把文化建設工作真正地發(fā)動起來，努力發(fā)揮文化的作用，讓大家都愿意積極參與這項活動，也在這樣的活動中實現(xiàn)自身和企業(yè)的競爭力提升。
同志們，今天我與大家做的是一場關于“未來”的報告。前面關于未來的四大建議，并不是我們如何去贏得未來的全部答案，更不是唯一的內容。
我只是想給大家提供一些選項，幫助各位去打開思路，從而去發(fā)揮自己的聰明才智與能動性，努力去尋找更多的選項，這才是本文之目標。
讓我們一起為韻升的未來、也為各位的未來去創(chuàng)造更多的可能。
面對如此不確定的外部環(huán)境，我們更需要大家以高昂的斗志、飽滿的精神，砥礪奮進、篤定前行。
為此，我想把蘇東坡那首《定風波》中最有名的一段話送給大家，也以此作為我今年與大家交流的結語：
“莫聽穿林打葉聲，何妨吟嘯且徐行。竹杖芒鞋輕勝馬，誰怕？一蓑煙雨任平生?！?/span>
謝謝大家！
