會(huì)議的前中后

日期:2025/3/6

    新年伊始，本人參加了幾家下屬公司的月度例會(huì)，但全讓人感覺(jué)會(huì)議的效果不太好，收效甚小。一言以蔽之：乏善可陳。
    從某個(gè)角度看，會(huì)議的質(zhì)量好壞，確實(shí)可以真實(shí)反映出一個(gè)組織管理水平的高低優(yōu)劣。
    有的公司一上來(lái)就由總經(jīng)理作月度工作總結(jié)及布置下月任務(wù)，然后各部門(mén)及分管領(lǐng)導(dǎo)依次匯報(bào)。試問(wèn)，當(dāng)公司一把手已經(jīng)作完所謂的工作總結(jié)后，那讓各部門(mén)及分管領(lǐng)導(dǎo)還能講些什么？這種本末倒置的會(huì)議流程難道不正反映了管理邏輯的混亂，導(dǎo)致了會(huì)議必將流于形式。
    有的公司匯報(bào)內(nèi)容冗長(zhǎng)空洞，部門(mén)的匯報(bào)與分管領(lǐng)導(dǎo)的報(bào)告內(nèi)容高度重疊，總經(jīng)理也缺乏應(yīng)有的總結(jié)與歸納，自然使得會(huì)議的結(jié)果不了了之，會(huì)議紀(jì)要也就無(wú)從撰寫(xiě)。
    由此看來(lái)，會(huì)前的準(zhǔn)備不夠，會(huì)中未能按規(guī)范的要求作好匯報(bào)，會(huì)后更沒(méi)有按照會(huì)上提出的要求進(jìn)行切實(shí)有效的整改等，如此會(huì)風(fēng)不糾，必然沿襲成了一種徒有形式無(wú)用的擺設(shè)！
    去年10月集團(tuán)公司修訂并更新了《會(huì)議管理制度》，制度開(kāi)宗明義地提出了開(kāi)會(huì)的要求，并規(guī)范、統(tǒng)一了會(huì)議格式與會(huì)議紀(jì)要的模板。但從實(shí)際效果看來(lái)，對(duì)于如何開(kāi)會(huì)，公司上下仍然普遍存在“二張皮”，存在各管各等的弊端。
    我們的會(huì)議務(wù)必要秉持“高效、務(wù)實(shí)、簡(jiǎn)約”的原則，要讓會(huì)議成為解決問(wèn)題的“金鑰匙”。
    既然會(huì)議的本質(zhì)是為解決問(wèn)題，那么與會(huì)的各部門(mén)理應(yīng)成為“問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者”，要用數(shù)據(jù)、實(shí)例來(lái)說(shuō)話；分管領(lǐng)導(dǎo)作為“戰(zhàn)略解碼者”，要跳出部門(mén)的局限性，從整體方面提出各種解決方案；總經(jīng)理作為“決策定音者”，要將問(wèn)題清單轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行可提升的行動(dòng)綱領(lǐng)。這種"自下而上再自上而下"的雙向互動(dòng)流程，讓與會(huì)者如同親臨戰(zhàn)場(chǎng)清晰聽(tīng)到一線的隆隆“炮聲”，更能讓高層迅速作出決斷，及時(shí)發(fā)布行動(dòng)綱領(lǐng)，從而周而復(fù)始地實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略與執(zhí)行的高度協(xié)同。
    為此，我們務(wù)必要在會(huì)前、會(huì)中與會(huì)后的三個(gè)環(huán)節(jié)下足功夫。
    我們常說(shuō)“文章在題外，會(huì)議在會(huì)外”，這充分說(shuō)明了會(huì)前的充分準(zhǔn)備是實(shí)現(xiàn)良好會(huì)議效果的關(guān)鍵所在。
    召開(kāi)例會(huì)或?qū)ｎ}會(huì)議，我們要從會(huì)議的各項(xiàng)準(zhǔn)備入手，要采用統(tǒng)一的高質(zhì)量模板。要用結(jié)構(gòu)化的框架來(lái)闡述會(huì)議的相關(guān)內(nèi)容，要用精煉的文字來(lái)避免冗長(zhǎng)的表述、空洞的討論?？偠灾?，要努力使用好管理工具來(lái)提高會(huì)議的質(zhì)量與效率。
    會(huì)議的資料一定要提前發(fā)放給與會(huì)人員，各分管領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人在會(huì)前要做好“三問(wèn)預(yù)審”——問(wèn)目的、問(wèn)準(zhǔn)備及問(wèn)議程。
    會(huì)議組織者需充分梳理好會(huì)議議題，會(huì)前須預(yù)先準(zhǔn)備好會(huì)議紀(jì)要中約70%的基本內(nèi)容。
    會(huì)中要像“棘輪”運(yùn)轉(zhuǎn)一樣始終朝著一個(gè)方向旋轉(zhuǎn)并達(dá)成共識(shí)，切不可像“滑輪”一樣前后打滑，總無(wú)定論。
    會(huì)議的組織者更要嚴(yán)格防止會(huì)議跑題，要始終緊扣主題不放松，一有跑題即糾正。若跑題內(nèi)容十分重要自當(dāng)別論，則應(yīng)及時(shí)宣布召開(kāi)專題會(huì)議并明確由誰(shuí)負(fù)責(zé)主持召開(kāi)。
    會(huì)后的落實(shí)工作是鑒別會(huì)議成效與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。會(huì)議紀(jì)要中的每一事項(xiàng)必須明確責(zé)任人及完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)〔含驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)〕，從而確保會(huì)議的決定可追蹤，可評(píng)估，并可在下次會(huì)議上可“復(fù)盤(pán)”，以此對(duì)照上月記要內(nèi)容逐項(xiàng)銷項(xiàng)，未成事項(xiàng)要升級(jí)為專項(xiàng)工作并重點(diǎn)督促跟進(jìn)，對(duì)多次未能按時(shí)完成的責(zé)任人進(jìn)行問(wèn)責(zé)，直至調(diào)整職務(wù)或免職。
    我們提倡 “讓數(shù)據(jù)說(shuō)話、用案例佐證”的表達(dá)方式，對(duì)“大概”“可能”“差不多”等模糊表述的虛詞舉出黃牌；我們反對(duì)用說(shuō)一些似乎永不出錯(cuò)的廢話、套話、大話的這種表達(dá)方式來(lái)解決問(wèn)題的不良會(huì)風(fēng)。
    總之，觀察一個(gè)企業(yè)的管理水平，可以從開(kāi)會(huì)的質(zhì)量來(lái)作出判斷，從會(huì)前、會(huì)中、會(huì)后的三個(gè)階段來(lái)展開(kāi)，從而就不難看出這家企業(yè)的管理水平了。
    其實(shí)，這樣的方法在《韻升管理原則》中早有明確的闡述，當(dāng)初我們對(duì)《韻升管理原則》進(jìn)行反復(fù)的討論、修改時(shí)，保留下來(lái)的最重要的管理原則中，其中有一條是“會(huì)議應(yīng)簡(jiǎn)短有效，會(huì)前要準(zhǔn)備，會(huì)中不跑題，會(huì)后要跟蹤，PDCA不能忘”，這里所蘊(yùn)含的議事秘訣：“短勝于長(zhǎng)，行勝于言”。也與我們所提倡的會(huì)議的“前中后”管理理念如出一轍。
    現(xiàn)在我們的會(huì)議管理尚未體現(xiàn)上述的管理原則，也反映出韻升文化的落地還頑固存在著“二張皮”的現(xiàn)象與本質(zhì)。僅舉一例，《韻升管理原則》及韻升文化3.0，從提出到現(xiàn)在已經(jīng)有四年的時(shí)間，但韻升官網(wǎng)上的企業(yè)文化至今仍是韻升文化2.0的版本！窺一斑而知全豹。這也說(shuō)明公司的文化實(shí)際上并沒(méi)有認(rèn)真切實(shí)的落地。當(dāng)然這是另外的一個(gè)問(wèn)題，這里不作展開(kāi)，但希望予以重視。
    企業(yè)管理的諸多原則也可以適用于會(huì)議的管理。例如，著名的PDCA原則，就是會(huì)前要做好P（計(jì)劃）、會(huì)中要有效的執(zhí)行（D）、會(huì)后要做好檢查（C）與處理（A）。
    PDCA既是流程也是循環(huán)。我們以這樣的循環(huán)召開(kāi)會(huì)議，也以這樣的循環(huán)不斷推進(jìn)管理，更以這樣的循環(huán)不斷地解決問(wèn)題。
    總而言之，我們惟以長(zhǎng)期堅(jiān)持視觸叩聽(tīng)，才能以嶄新的面貌闊步前進(jìn)，從而努力鑄成大業(yè)。