竺韻德
一、韻升20年歷程的回顧總結(jié)
繼往開來，站在下一個(gè)二十年征程的起點(diǎn)上，系統(tǒng)地總結(jié)韻升創(chuàng)業(yè)、發(fā)展過程中積累的歷史經(jīng)驗(yàn)，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。
1．追求人生價(jià)值是韻升創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的精神之源
沒有對(duì)人生價(jià)值的不懈追求，沒有目標(biāo)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，就沒有韻升創(chuàng)立與發(fā)展歷程中一次次的奮力跨越。
1991年，本人毅然放棄舊體制的鐵飯碗，背負(fù)30多萬元債務(wù)研制八音琴機(jī)芯，就是為了實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值與理想。回首二十年，這段經(jīng)歷證明，理想、信念和目標(biāo)決定了我們?nèi)松母叨群蛢r(jià)值，我對(duì)此感觸至深。
經(jīng)營(yíng)企業(yè)，不僅要有追求人生價(jià)值的激情，有遠(yuǎn)大的抱負(fù)，還必須對(duì)所處產(chǎn)業(yè)有深刻理解和前瞻判斷。在八音琴業(yè)務(wù)取得成功后，我們相繼決策、投資了稀土永磁材料、電機(jī)及伺服控制等產(chǎn)業(yè)。
2．技術(shù)創(chuàng)新是韻升創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的永恒主題
技術(shù)創(chuàng)新是韻升的生命力所在。韻升自創(chuàng)建伊始，就是一個(gè)以技術(shù)創(chuàng)新為鮮明特色的企業(yè)。在這二十年里，我們敢為人先、攻堅(jiān)克難，經(jīng)歷了無數(shù)次失敗，終于掌握了八音琴柔性自動(dòng)裝配線、全自動(dòng)調(diào)頻機(jī)、高性能燒結(jié)稀土永磁材料加工裝備與工藝技術(shù)、環(huán)錠緊密集聚紡系統(tǒng)、乾浩紡等重大關(guān)鍵技術(shù)，為公司參與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)利器。
韻升不僅重視原創(chuàng)性的技術(shù)研發(fā)，同時(shí)也竭力保護(hù)公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。為保護(hù)專利權(quán)，自1993年始，公司與國(guó)內(nèi)侵權(quán)企業(yè)展開了一場(chǎng)殊死抗?fàn)?，并?997底取得了決定性的勝利；與日本三協(xié)公司的“八年抗戰(zhàn)”，也終于在2000年落下帷幕，以寧波韻升上市、日本三協(xié)公司破產(chǎn)被兼并、退出股市而告終。
3．人才梯隊(duì)建設(shè)是韻升持續(xù)發(fā)展的基本保障
缺乏優(yōu)秀人才的企業(yè)，必將在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和角逐中敗落，更談不上成就卓越的企業(yè)。在韻升的成功經(jīng)驗(yàn)中，我們始終視人才為公司最核心的資源要素。有了人才，沒有資金可以吸引資金，沒有技術(shù)可以自主研發(fā)，沒有市場(chǎng)可以開拓市場(chǎng)。公司始終堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞挠萌嗽瓌t，抱著求才、愛才、惜才、用才和育才之心，努力營(yíng)造寬松和諧的用人環(huán)境，堅(jiān)持把素質(zhì)好、有工作激情的人用到重要的崗位上，為各單位培養(yǎng)、配備善于經(jīng)營(yíng)和管理的干部隊(duì)伍。
4．機(jī)制和體制創(chuàng)新是韻升持續(xù)發(fā)展的基本動(dòng)力
為實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，公司高度重視創(chuàng)新激勵(lì)的機(jī)制，讓干部員工在努力工作的同時(shí)，分享企業(yè)發(fā)展的成果。1992年，公司實(shí)現(xiàn)銷售收入590萬元、利潤(rùn)62萬元。當(dāng)年年底，我就提出“128計(jì)劃”的奮斗目標(biāo)，即：用5年時(shí)間，實(shí)現(xiàn)銷售收入1億元、凈利2千萬元，員工人均年收入達(dá)到8千元。當(dāng)時(shí)，工廠占地不到一畝，人均月工資只有60多元，該計(jì)劃意味著員工收入要增長(zhǎng)10倍以上。
在一片疑慮聲中，公司狠抓技改和新產(chǎn)品開發(fā)，經(jīng)過1000多天夜以繼日的不懈努力，我們?cè)?995底就提前2年實(shí)現(xiàn)了“128”計(jì)劃，員工人均收入達(dá)到了8000多元。
在體制創(chuàng)新方面，1994年的股份制改造，為公司發(fā)展奠定了體制和機(jī)制基礎(chǔ)。2004年，原精機(jī)公司改組成韻升控股集團(tuán)有限公司，使公司成為符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求的集團(tuán)型企業(yè)，為韻升取得更大發(fā)展搭建了組織構(gòu)架的平臺(tái)。
5．資本運(yùn)作和國(guó)際化是韻升發(fā)展壯大的重要途徑
創(chuàng)業(yè)至今，公司都重視運(yùn)用資本運(yùn)作手段尋求產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展：
1995年到1997年，公司先后收購、兼并了三家國(guó)企，既為政府分憂，又迅速積聚了經(jīng)營(yíng)資源，實(shí)現(xiàn)了低成本的快速擴(kuò)張；
1995年，公司首次走出國(guó)門，在美國(guó)投資成立了韻升美國(guó)公司，邁出了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的第一步；
2000年，經(jīng)過不懈努力，股份公司在上交所成功上市，為公司規(guī)范化運(yùn)作創(chuàng)造了條件；
2009年，公司收購日興電機(jī)，在國(guó)際化運(yùn)作方面踏上了新的征程。
6．堅(jiān)守“麥田”是韻升健康發(fā)展的不變選擇
公司上市后，面對(duì)國(guó)內(nèi)不規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境、各種投機(jī)性機(jī)會(huì)的誘惑，我們始終矢志不渝地堅(jiān)守制造業(yè)的方向不動(dòng)搖，拒絕進(jìn)入不符合公司文化和發(fā)展戰(zhàn)略的房地產(chǎn)等行業(yè)，并逐步確立了“立足新材料、新能源與機(jī)電一體化產(chǎn)業(yè)，致力于發(fā)展節(jié)能高效的綠色產(chǎn)品”的企業(yè)使命。
沒有堅(jiān)守就沒有自我，沒有堅(jiān)韌就沒有成功。韻升每一項(xiàng)重大科技成果的取得，都離不開堅(jiān)韌不拔的進(jìn)取精神。以調(diào)頻機(jī)為例，我們通過整整6年的潛心研發(fā)，終于自主研制了八音琴行業(yè)的“原子彈”。在研制業(yè)界稱之為皇冠上“鉆石”的VCM磁鋼時(shí)，公司斷然拒絕德國(guó)著名企業(yè)“送技術(shù)、保市場(chǎng)”的誘人條件，毅然走上自主開發(fā)之路。期間，耗資億元而挫折不斷，但我們始終沒有放棄必勝的信念，咬緊牙關(guān)堅(jiān)持4年，終于“本科”畢業(yè)，開創(chuàng)了公司磁性材料產(chǎn)業(yè)的新局面?？梢哉f，沒有這種執(zhí)著，就跨不過創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中一道道的坎，也就成就不了今天的韻升磁業(yè)。
7．企業(yè)文化建設(shè)是韻升基業(yè)常青的根本保證
韻升對(duì)價(jià)值的追求，決定了公司企業(yè)文化的獨(dú)特內(nèi)涵。經(jīng)過近二十年的積累、提煉和升華，公司確立了新的企業(yè)文化體系。新企業(yè)文化繼承了公司創(chuàng)業(yè)歷程中形成的敢為人先、嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、心態(tài)平和等文化內(nèi)涵，也借鑒了國(guó)際先進(jìn)的文化理念。公司新企業(yè)文化的提出，將為韻升建設(shè)成一家百年企業(yè)、實(shí)現(xiàn)公司的基業(yè)常青，奠定卓越的思想理念基礎(chǔ)。
二、下一個(gè)20年：實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越
韻升經(jīng)過二十年的市場(chǎng)洗禮，已成長(zhǎng)為一家優(yōu)秀的企業(yè)，但離卓越的公司尚有較大的差距。為了實(shí)現(xiàn)公司的基業(yè)常青，我們必須努力實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越。今天，我們提出如何成就一家卓越的企業(yè)，則是因?yàn)榻裉斓捻嵣堰^青蔥之年，正面臨從優(yōu)秀到卓越的重大的轉(zhuǎn)折。
“優(yōu)秀”與“卓越”是兩個(gè)含義不同的概念。前者對(duì)應(yīng)的是“一流”，而后者對(duì)應(yīng)的則是“偉大”。
管理學(xué)家吉姆·柯林斯有一本經(jīng)典的著作《從優(yōu)秀到卓越》，專門研究?jī)?yōu)秀企業(yè)應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)向卓越企業(yè)的轉(zhuǎn)化，此書很值得我們學(xué)習(xí)。這本書一開篇就告誡我們，優(yōu)秀企業(yè)并不必然成為卓越的企業(yè)。我們韻升如果只是依靠過去取得的成功經(jīng)驗(yàn)，則根本無法成就卓越的企業(yè)。這本書還常常被翻譯成《從A到A+》，這從另一個(gè)角度揭示我們，卓越是在優(yōu)秀的基礎(chǔ)上增加新的內(nèi)涵，成就卓越并不意味著摒棄過去曾幫助我們成為優(yōu)秀企業(yè)的那些經(jīng)驗(yàn)和做法。韻升20年的發(fā)展，為未來的成就卓越之路打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)，也積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。所以，實(shí)現(xiàn)跨越并非推倒重來，不僅要繼承，更要?jiǎng)?chuàng)新。
公司要實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越，將有賴于卓越的理念、卓越的人才和卓越的行為三大要素與環(huán)節(jié)，三者密不可分、相互依存，需要三個(gè)環(huán)節(jié)的共同作用。另一方面則是突出三者都是立足于“卓越”，有著統(tǒng)一的內(nèi)涵。
1、卓越的理念
現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克講過，“企業(yè)以其價(jià)值觀為成長(zhǎng)邊界”。其含義是說，企業(yè)是價(jià)值觀的集合體?，F(xiàn)在的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，無論是生產(chǎn)、管理，還是營(yíng)銷、研發(fā)，相互之間最多也就是20％、30％的差距；而只有理念，才可以把企業(yè)拉開本質(zhì)上的差距，以此來分出平庸、優(yōu)秀和卓越。
也有另一種的說法：當(dāng)今世界大致有三類企業(yè)，一類是制造驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，人被機(jī)器綁架，并最終被它們替代；一類是營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，人被欲望綁架，并最終讓自己迷失方向；還有一類是價(jià)值觀或者說情感驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，在這里，人們會(huì)被夢(mèng)想所激越和愉悅。前面兩類的企業(yè)，只能屬于平庸的企業(yè)，而只有第三類企業(yè)，才是優(yōu)秀乃至卓越的企業(yè)。這是因?yàn)槠髽I(yè)感受到“文化”的力量，懂得運(yùn)用理念去激發(fā)行為。
優(yōu)秀公司和卓越公司都強(qiáng)調(diào)“企業(yè)文化”，但是，卓越的公司則有以下的三個(gè)特點(diǎn)：
第一：卓越的公司往往有一條簡(jiǎn)單的理念，并被人們所熟記。
3M公司的“創(chuàng)新為本”、谷歌公司的“永不作惡”，本田汽車則有一條著名的“三喜歡”原則，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品一定要讓造車者（員工）喜歡，賣車者（經(jīng)銷商）喜歡，購車者（顧客）喜歡。正是這樣的理念推動(dòng)了本田汽車在全球市場(chǎng)的巨大成功。
《財(cái)富》雜志在本田調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)：本田汽車的某個(gè)工人每晚下班回家時(shí)，只要看到本田的車子，都會(huì)不由自主地把車上的塵埃擦去，因?yàn)樗麄儫o法容忍本田有一丁點(diǎn)的缺陷。管理學(xué)大師托馬斯·彼得斯在《追求卓越》一書中，對(duì)此特別評(píng)論道：“這件事情為什么那么重要？因?yàn)樽吭降谋憩F(xiàn)，往往關(guān)系著人們是否受到單純的價(jià)值觀所驅(qū)動(dòng)。”
第二：卓越公司的理念往往并不局限于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的范疇，而是強(qiáng)調(diào)自己的行為要給社會(huì)帶來積極的影響。卓越的企業(yè)都會(huì)充分地認(rèn)識(shí)到，它們經(jīng)營(yíng)的并不僅僅是一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)，而是從事著一項(xiàng)對(duì)社會(huì)有著積極影響的事業(yè)。南懷瑾說：“你們現(xiàn)在工商業(yè)做得好，或者是官做得大，這都不是事業(yè)，而是一份職業(yè)。什么叫做事業(yè)？‘舉而措之天下之民，謂之事業(yè)?！粋€(gè)人一輩子，做一項(xiàng)對(duì)國(guó)家民族、對(duì)整個(gè)的社會(huì)有貢獻(xiàn)的事，這才算是事業(yè)?！?
惠普公司是我一直推崇的卓越企業(yè)。該公司的聯(lián)合創(chuàng)始人威廉·休利特說過，“回顧一生的辛勞，我最自豪的可能是協(xié)助創(chuàng)設(shè)一家以價(jià)值觀、做事方法和成就，對(duì)世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的公司；我特別自豪的是，留下一個(gè)可以永續(xù)經(jīng)營(yíng)、可以在我百年之后恒久繼續(xù)作為典范的組織?！彼裕嬲淖吭狡髽I(yè)一定要讓自身的企業(yè)文化包含著社會(huì)責(zé)任的因素，同時(shí)，努力讓自己的行為能夠?qū)φ麄€(gè)社會(huì)產(chǎn)生積極的影響。
第三：卓越公司的理念并不一成不變，文化要與時(shí)俱進(jìn)。
最具代表性的案例是IBM。IBM公司的理念最初是在1962年正式提出的：“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客”。這三條理念支撐著IBM成為美國(guó)當(dāng)時(shí)最卓越的企業(yè)。但是在90年代時(shí)，由于未能成功應(yīng)對(duì)從昂貴的大型機(jī)到包括個(gè)人電腦在內(nèi)的“分布式”計(jì)算系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，IBM一度面臨崩潰的境地。1993年郭士納出任CEO后，他將IBM的理念修正為“勝利、執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)合作”，進(jìn)而引領(lǐng)公司走出困境。2003年，隨著IBM將自己的業(yè)務(wù)定義為提供服務(wù)，而不是僅僅出售硬件，此時(shí)IBM的價(jià)值觀再次修正為“創(chuàng)新為要、成就客戶、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”，最終打造出一個(gè)百年IT企業(yè)、始終基業(yè)常青的經(jīng)典傳奇。
20年前，我們創(chuàng)辦韻升的時(shí)候，就秉承著一個(gè)樸素的理想：“填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值”。為此，我們先提出“發(fā)展關(guān)鍵的產(chǎn)品，成為發(fā)展的關(guān)鍵”的企業(yè)理念，不斷開發(fā)出八音琴、稀土永磁材料等產(chǎn)品。隨著企業(yè)不斷發(fā)展、壯大，公司又提出“為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富、為股東創(chuàng)造價(jià)值、為人才提供舞臺(tái)、為客戶提供服務(wù)”等企業(yè)理念，推動(dòng)著韻升成為一家規(guī)范的上市公司。
20年來，公司不斷地建設(shè)著企業(yè)文化，也正是希望以夢(mèng)想和價(jià)值觀去激勵(lì)我們的干部員工?，F(xiàn)在，我們與時(shí)俱進(jìn)地提出公司新企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)“立足新材料、新能源與機(jī)電一體化產(chǎn)業(yè)，致力于發(fā)展節(jié)能高效的綠色產(chǎn)品”，要求“做一個(gè)受社會(huì)尊重的人、建一家受社會(huì)尊重的企業(yè)”等，這既是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展和環(huán)境變化的要求，更是因應(yīng)韻升發(fā)展的歷史邏輯、實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀走向卓越的必然要求。
2、卓越的人才
優(yōu)秀的人才造就優(yōu)秀的企業(yè)，卓越的人才造就卓越的企業(yè)。
吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中指出，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越，需要公司的經(jīng)理人也同樣實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越。
為此，他把企業(yè)的經(jīng)理人分成五級(jí)，認(rèn)為能夠引領(lǐng)企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的是第5級(jí)經(jīng)理人，其定義是將個(gè)人謙遜的品質(zhì)和職業(yè)化的意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績(jī)。這類經(jīng)理人最重要的特征是懂得拋開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目標(biāo)中。第5級(jí)經(jīng)理人不是沒有自我或自身的利益，而他們的雄心壯志都是將公司的利益永遠(yuǎn)放在第一位，個(gè)個(gè)胸懷大志，而不是首先考慮自我或自身的利益。
第5級(jí)的經(jīng)理人就是我們所需要的卓越的管理者。我曾經(jīng)在《懂管理與善管理》一文中提到，優(yōu)秀管理者必須能掌握交流的藝術(shù)、必須能掌握欣賞的藝術(shù)、必須能掌握激勵(lì)的藝術(shù)，這樣的管理者才具備了成為領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和能力。而卓越的管理者他們自身就是實(shí)踐公司卓越理念的楷模，是一群將公司的利益永遠(yuǎn)放在第一位，為實(shí)現(xiàn)理念、為追求人生價(jià)值而奮斗終身的人。
在從優(yōu)秀到卓越的過程中，我們首先需要高層管理團(tuán)隊(duì)中有這樣一群卓越的人，因?yàn)楣拘枰麄儊泶_定標(biāo)準(zhǔn)、確立榜樣。也只有他們這么做，我們才能吸引同樣卓越的人才。
波音公司前任CEO在談他為什么會(huì)去波音工作時(shí)說過這樣一段話：“波音公司總是面向明天。要達(dá)成這一點(diǎn)，惟有依靠生活、呼吸、吃飯和睡覺都念念不忘自己所作所為的人。（我有幸）和一大群知識(shí)豐富、熱心奉獻(xiàn)、吃飯和睡覺都念念不忘航空事業(yè)的人成為同事。人類的目標(biāo)應(yīng)該是有機(jī)會(huì)達(dá)成更大的成就，做出更大的服務(wù)；人生所能提供的最大樂趣，是參與一種艱苦和有重大建設(shè)性任務(wù)而帶來的滿足。”
這位CEO當(dāng)初之所以愿意加入波音公司，無疑是受到波音公司內(nèi)部那群追求卓越的人才的吸引。對(duì)韻升來說，我們的任務(wù)并不僅僅是從外面吸引卓越的人才，更是要在內(nèi)部培養(yǎng)更多的、更卓越的人才。之所以提出這個(gè)命題，是因?yàn)槠髽I(yè)存在的目的，并非僅僅在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，而是沉淀著一種思想與文化，培養(yǎng)、成就著卓越的人才。
德魯克說過，“企業(yè)的目的是使人們做不尋常的事，這是檢驗(yàn)卓越企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)”。所以，卓越的管理者更重要的任務(wù)應(yīng)當(dāng)是懂得運(yùn)用公司卓越的理念去激勵(lì)員工，從而讓員工成就卓越。
日本SONY公司創(chuàng)始人盛田昭夫就講：“最成功的企業(yè)管理者并不是緊盯著部屬，不斷地下達(dá)大大小小指令的經(jīng)理，而是那些只給部屬概括性的方針，培養(yǎng)部屬的信心，幫助他們圓滿完成工作的領(lǐng)導(dǎo)者?！笨梢?，卓越的管理者應(yīng)當(dāng)懂得指導(dǎo)員工如何卓越地完成工作。
韻升的企業(yè)精神是“讓我們每一天都在有價(jià)值中度過”，就是希望員工能覺得自己在韻升的工作有意義、有價(jià)值，因此把普通的工作變得不再普通，也讓普通的人最終成為卓越的人。這是檢驗(yàn)韻升能否成為卓越的標(biāo)準(zhǔn)之一，也是韻升存在的意義和價(jià)值之
一。卓越的管理者應(yīng)該致力于在員工中倡導(dǎo)這樣的企業(yè)精神，并以此調(diào)動(dòng)員工的積極性。
管理學(xué)家瑪格麗特·赫夫曼指出，“最近有關(guān)幸福的研究報(bào)告表明，最幸福的人往往不是最富有的人，而是那些有理想、有目標(biāo)，努力參與去實(shí)現(xiàn)偉大的、富有意義事業(yè)的人們”。韻升的企業(yè)愿景是“做行業(yè)領(lǐng)袖”，這就為全體干部員工提出了一個(gè)卓越的奮斗目標(biāo)，一個(gè)值得參與的、有意義的偉大事業(yè)。卓越的管理者應(yīng)該致力于讓這個(gè)企業(yè)目標(biāo)成為每位干部員工的奮斗目標(biāo)，并以此激發(fā)干部員工的創(chuàng)造力。
卓越管理者的任務(wù)還不僅于此，其更重要的工作是懂得培養(yǎng)接班人，讓公司卓越的人才隊(duì)伍不斷壯大。
《從優(yōu)秀到卓越》一書中寫到：卓越的經(jīng)理人具有一項(xiàng)關(guān)鍵品質(zhì)，那就是公司的利益永遠(yuǎn)是第一位的，公司的成功高于個(gè)人的財(cái)富和名譽(yù)。他們希望看到公司在下一代經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)下取得更大成功。哪怕后來的員工很多都不知道，沒有他們過去的努力，就沒有公司今天的成功，他們也樂此不疲。
正如一位卓越的經(jīng)理人說過的那樣：“希望有一天我能站在自家的陽臺(tái)上，看著世界上最卓越的公司說：‘我曾在那兒工作過。’”與此相反，普通公司乃至一些優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)恰往往更多關(guān)心的是自己的地位與名譽(yù)，因此，不能使公司在下一代領(lǐng)導(dǎo)人手中持續(xù)地保持成功。由此可見，假如在你離開后公司便分崩離析，這又怎能證明你的卓越品質(zhì)呢？”
為此，在從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變中，韻升需要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)，特別是要高度重視對(duì)年輕人的培養(yǎng)與鍛煉。事實(shí)上，這正是卓越公司在對(duì)待“卓越的人才”上的常用做法。
吉姆·柯林斯在他的另一本管理學(xué)名著《基業(yè)常青》中寫到：“卓越公司從內(nèi)部人才中培養(yǎng)、提升和慎重選擇管理人才的程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過作為對(duì)照的那些優(yōu)秀企業(yè)”。
在人才培養(yǎng)領(lǐng)域最為著名的寶潔公司，正是依靠不斷培養(yǎng)管理人才，使管理層的傳承永不中斷，從而使公司基業(yè)長(zhǎng)青。寶潔一貫的目標(biāo)是從最底層到最高管理層，都“擁有兩、三個(gè)能力相同，可以承擔(dān)更上一層職責(zé)的人”。寶潔公司的CEO專門闡述說：“我們培養(yǎng)未來管理人才的工作……年復(fù)一年地進(jìn)行，不論景氣好壞。要是不這樣做，若干年后，我們就會(huì)有斷層，而我們承受不了斷層?！?br />
總之，在培養(yǎng)卓越的人才的道路上，公司的高層責(zé)任至為重大。這一點(diǎn)正如德魯克所說，“一個(gè)組織的精神是由處于高層的人們創(chuàng)立的。他們的行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀、信念，為整個(gè)組織樹立了榜樣，也因此必須從事為未來、特別是未來的高層管理培養(yǎng)人力資源的工作?！?br />
韻升要從優(yōu)秀走向卓越，需要高層中有那么一群卓越的人才，以他們自身的卓越去吸引更多卓越的人才，去培養(yǎng)更多、更卓越的人才。
3、卓越的行為
有了卓越的理念、卓越的人才，要成就卓越的企業(yè)，還需要有卓越的行為。卓越的目標(biāo)只有依靠卓越的行為才能實(shí)現(xiàn)。
下面我針對(duì)其中三種重要的行為做一辨析，討論什么樣的行為才是“卓越的行為”。
第一：就企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為來說，無論是產(chǎn)品開發(fā)還是項(xiàng)目投資，都必須與企業(yè)所宣貫的理念相一致。因?yàn)楫?dāng)卓越的員工一旦認(rèn)同了企業(yè)的理念，就一定會(huì)把企業(yè)的事業(yè)視為自己的生命，也自然不會(huì)允許自己所追求的事業(yè)受到任何褻瀆。
波音公司對(duì)人才的吸引，是因?yàn)樵摴疽恢弊非蟪蔀楹娇諛I(yè)先驅(qū)——追求制造大型、快速、先進(jìn)、性能更好的飛機(jī)，追求開拓航空科技的新領(lǐng)域。在這樣的理念指引之下，波音公司應(yīng)該始終站在空運(yùn)行業(yè)的最前列，從而波音公司決定研制747飛機(jī)，甚至都沒有去認(rèn)真預(yù)測(cè)這個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)率?！耙?yàn)槲覀兪遣ㄒ艄尽?，基于這樣一個(gè)理念，對(duì)卓越公司來說，其業(yè)務(wù)是多元化還是專業(yè)化并非核心的問題，關(guān)鍵的是所有的經(jīng)營(yíng)與投資必須是基于自己的卓越理念，違背這種理念的經(jīng)營(yíng)與投資就一定不可能讓其成為卓越的企業(yè)。
第二：就企業(yè)的管理行為來說，平庸企業(yè)的管理都是人治式的管理，即使有一些管理制度，往往也無章法可言，根本無法實(shí)現(xiàn)科學(xué)、有效的管理。優(yōu)秀企業(yè)會(huì)對(duì)制度進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，建立完備的、覆蓋企業(yè)各項(xiàng)職能的管理流程和制度，而卓越的企業(yè)更是重視建立一套有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，讓干部員工自覺地按企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)去作不懈的努力。
運(yùn)用激勵(lì)與約束機(jī)制，其中更應(yīng)強(qiáng)調(diào)正向激勵(lì)的作用。心理學(xué)家斯金納最重要的研究成果就是發(fā)現(xiàn)正面和負(fù)面激勵(lì)（特別是懲罰的威脅）在改變行為上的不同作用。簡(jiǎn)而言之，負(fù)面激勵(lì)會(huì)令人改變行為，但往往是以難以預(yù)測(cè)、不具理想的方式在進(jìn)行；而正面的激勵(lì)也會(huì)讓人改變行為，但它通常是朝著理想的方向在發(fā)展。正面的激勵(lì)可以激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，從而產(chǎn)生持久的承諾，因?yàn)槿藗冊(cè)谂袛喙ぷ鞅旧碇档萌プ龅那闆r下，才會(huì)真正地、積極地、全身心地投入。
卓越的企業(yè)更多的是以工作本身的價(jià)值來激發(fā)干部員工的內(nèi)在動(dòng)力。托馬斯·彼得斯在《追求卓越》一書中寫到：“幾乎所有的卓越企業(yè)都秉持少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵性的價(jià)值取向，然后賦予員工相當(dāng)大的自主空間，只要是能配合這些價(jià)值取向的計(jì)劃，都可以放手去做——找出自己的方法，自行完成任務(wù)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！?br />
要成就卓越，就必須學(xué)會(huì)“激勵(lì)”。卓越的企業(yè)，有很多激勵(lì)方式都值得我們韻升在實(shí)現(xiàn)跨越的行動(dòng)中認(rèn)真學(xué)習(xí)、參考與借鑒。
第三：就企業(yè)的創(chuàng)新行為而言，優(yōu)秀的企業(yè)都擁有負(fù)責(zé)技術(shù)創(chuàng)新的管理部門，偶爾也有一些創(chuàng)新的產(chǎn)品面世，而卓越的企業(yè)，則將整個(gè)公司都成為一支創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，處處都是培養(yǎng)創(chuàng)新人才、激發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)子的沃土。
卓越公司之所以這么做，是因?yàn)樗麄兎浅Ｇ宄?chuàng)新成功的概率很低，對(duì)此，必須要以更大規(guī)模的創(chuàng)新來獲取更大可能的成功。
3M公司的總裁談及創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)時(shí)說到：“因?yàn)閯?chuàng)新成功的概率大約是1/20，所以管理層應(yīng)該批準(zhǔn)足夠多的創(chuàng)新方案和給予創(chuàng)新足夠長(zhǎng)的時(shí)間”。
韻升要成為卓越企業(yè)，同樣必須給予創(chuàng)新以系統(tǒng)的支持和全面的鼓勵(lì)，要鼓勵(lì)所有的干部員工都參與到創(chuàng)新的行動(dòng)中來。為此，我們還需要在企業(yè)文化上營(yíng)造一種寬容失敗的氛圍。
創(chuàng)新就必然會(huì)有失敗，不敢冒險(xiǎn)則不會(huì)有成功；創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)固然高，不敢創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)則更高。正如愛默生電器公司的總裁所言，“要有承擔(dān)失敗的能力，除非你肯接受錯(cuò)誤，否則你不可能有任何創(chuàng)新、突破”。
我們要培養(yǎng)卓越的人才，就必須要鼓勵(lì)創(chuàng)新。如果我們的制度或舉措對(duì)此不加鼓勵(lì)，那顯然不能說我們有卓越的理念，也無法造就卓越的人才，更不能成就卓越的企業(yè)。
經(jīng)過二十年的成長(zhǎng)與發(fā)展，我們韻升已經(jīng)成為了一家優(yōu)秀的企業(yè)。今天，我們提出實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越，就是基于這二十年的積淀?，F(xiàn)在我們有了卓越的理念，再通過不斷培養(yǎng)卓越的人才、堅(jiān)持卓越的行動(dòng)，我們韻升就一定可以成為一家卓越的企業(yè)。
二十年是一個(gè)既充滿回憶、也充滿希望的時(shí)間段。經(jīng)過二十年的改革開放，在上世紀(jì)末，中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了GDP翻兩番的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)時(shí)，人民日?qǐng)?bào)就此發(fā)表了評(píng)論員文章《再干一個(gè)20年》，文中寫道：“一個(gè)國(guó)家的發(fā)展道路是漫長(zhǎng)的，但緊要處往往只有幾步。本世紀(jì)頭20年，則是一個(gè)必須緊緊抓住并且可以大有作為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期”。對(duì)我們韻升來說，能否實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青，能否成就卓越企業(yè)，緊要之處往往也只有那么幾步。現(xiàn)在，我們就站在這樣的一個(gè)重要?dú)v史關(guān)口。我愿意引用該文的最后一句話，作為本文的結(jié)束語，并與公司全體同仁共勉：“攜起手，肩并肩，同心干，再干一個(gè)20年！”，讓我們?yōu)楣餐瑢?shí)現(xiàn)人生的最大價(jià)值，為成就卓越的企業(yè)而努力奮斗！
（注：本文根據(jù)作者的工作報(bào)告整理而成，以加深讀者的理解。）
