二、問題導(dǎo)向 統(tǒng)籌兼顧

    在充分肯定取得成績的同時,我們也應(yīng)該看到2020年度工作中存在的問題與不足。伴隨著新冠疫情的爆發(fā)，過去存在的問題似乎都在這一年集中地爆發(fā)了。
    從某種意義上講，暴露這些問題也是好事。在去年和前年的年會上，我分別介紹了我們韻升所堅持的“問題觀”，這就是我們不僅僅把問題當(dāng)成問題，而是把問題看作一種機遇。因為，所有的創(chuàng)新都是靠“問題”來推動，我們在“問題”中可以去尋找到創(chuàng)新與發(fā)展的機遇。
    從變革的角度來看，同樣要有這樣的“問題觀”。習(xí)近平同志多次指出：“改革是由問題倒逼而產(chǎn)生，又在不斷解決問題中得以深化?！睙o論國家還是企業(yè)，都要樹立“問題意識”、堅持“問題導(dǎo)向”,始終奔著問題去、跟著問題走，從問題入手來展開變革的步伐。
    要想解決問題，就不能“捂蓋子”，要有直面問題的勇氣和態(tài)度，然后才有解決問題的決心和辦法。正如愛因斯坦所言：“問題是不可能在產(chǎn)生這個問題的原有框架中去解決的?！?/span>
    我們必須從相互聯(lián)系甚至從更高一個層級去思考這些問題，也就是去“挖根子”；然后才能“開方子”，去找到這些問題的解決辦法，并由此來推動公司的變革與進步。
    通過對問題的梳理，我認(rèn)為我們有六大關(guān)系需要把握：
    一是進與退的關(guān)系
    企業(yè)戰(zhàn)略分成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和集團戰(zhàn)略。
    業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就是各個業(yè)務(wù)單元在自身所在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競爭戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略則是指集團在業(yè)務(wù)單元及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間的取舍與組合。集團戰(zhàn)略是動態(tài)調(diào)整的戰(zhàn)略，體現(xiàn)為集團在產(chǎn)業(yè)中的有進有退，在進退中的有序有度。
產(chǎn)業(yè)的選擇與發(fā)展，要因勢利導(dǎo)，順勢而為。業(yè)務(wù)的組合與進退，既要看宏觀形勢，又要看產(chǎn)業(yè)局勢，還要看業(yè)務(wù)單元也就是相關(guān)子公司的發(fā)展態(tài)勢。
    在全球節(jié)能環(huán)保的大形勢下，在新能源產(chǎn)業(yè)、伺服技術(shù)加快發(fā)展的格局下，在股份公司經(jīng)營呈現(xiàn)良性循環(huán)的態(tài)勢下，我們的稀土永磁產(chǎn)業(yè)要執(zhí)行雙向發(fā)展的方針，要從目前的中高端向更高端及低端進行拓展，這無疑是順勢而為的正確做法。
    原工控事業(yè)部從股份公司剝離并成立了韻升電機公司，目前選擇電機進、電控退，這也是符合自身實際的正確選擇。當(dāng)然，電機有很多的門類，這也有一個選擇的問題，韻電公司在制定自身的競爭戰(zhàn)略時需要認(rèn)真研究。
    對電子元器件公司我們選擇了退，這首先是因為技術(shù)路線錯了，造成了難以扭轉(zhuǎn)的局面。對此，我們只能當(dāng)機立斷選擇退，這是被動地退。
    對彈性元件公司，我們選擇了主動地退，即通過二次股改，使彈性元件逐步成為經(jīng)營者自己的公司，以最大限度地發(fā)揮干部員工的創(chuàng)新熱情與積極性。
    二是管與放的關(guān)系
    對集團戰(zhàn)略來說，重點是有進有退；就集團管控而言，核心是有管有放。
    我們當(dāng)前實行的是戰(zhàn)略管控型的集團管控模式，對下屬的子公司一定要有管理，但這樣的管理不是為了管死子公司，而是要管活子公司，是要為子公司提供動力、增強能力、創(chuàng)造活力。
    實踐證明，一些子公司出問題，并不是因為集團管得太多，而恰恰是集團管得太少。比如，總部對電子元器件公司的管控就放得太開。具體表現(xiàn)為：一是沒有在進入的行業(yè)上把好關(guān)，經(jīng)營者未經(jīng)請示程序，將原投資的非晶產(chǎn)業(yè)改為電感產(chǎn)品，而電感產(chǎn)品屬于資金密集型行業(yè)，投資回報率低，與集團投資方向不相符；二是在技術(shù)開發(fā)的方案上，經(jīng)營者出于保密的原因沒有組織必要的論證，結(jié)果走錯了路；三是不同管理層級沒有各司其責(zé)，以放代管，導(dǎo)致了管理的失控。
    我們既不能以信任代替管控，放棄了方向性、原則性的把控，造成一放就亂；當(dāng)然，也不能以管控代替信任，缺乏對子公司管理層的信任，造成一管就死。我們在集團的管控上必須是有管有放，這樣才能讓整個集團的經(jīng)營活而不亂。
    三是股權(quán)激勵與活力激發(fā)的關(guān)系
    2020年，股份公司的期權(quán)激勵，機芯公司的激勵機制創(chuàng)新，彈性元件公司的二次股改等，為激發(fā)中高層骨干員工的積極性創(chuàng)造了條件。日后，我們還要對各下屬企業(yè)繼續(xù)推進激勵機制的創(chuàng)新與完善工作。
    但是，我們也要認(rèn)識到，股權(quán)激勵并不是激勵的唯一形式，企業(yè)發(fā)展也不是“一股就靈”，需要激勵的對象也不應(yīng)該僅僅局限于中高層骨干員工。
    我們應(yīng)該充分地調(diào)動基層員工的積極性。據(jù)公司相關(guān)資料統(tǒng)計表明，畢業(yè)3-5年的大學(xué)生流失率達30%左右。為此，公司一定要制定相應(yīng)的政策、措施與辦法，讓我們的基層員工有盼頭、有干頭、有甜頭，這樣才能讓他們留下來，并成為我們事業(yè)的接班人。
    具有高昂的工作熱情與積極性、創(chuàng)造性的廣大基層干部員工，是公司最寶貴的資源。阿米巴是調(diào)動基層員工積極性的好辦法，但是推了好幾年，進展甚微。我們要認(rèn)真研究彈性元件、材料制造部、聲學(xué)事業(yè)部等單位推進阿米巴的經(jīng)驗和教訓(xùn)。推進阿米巴管理模式，各單位的一把手要親自學(xué)，耐下心來認(rèn)真學(xué)，只有一把手真正地了解阿米巴管理模式的真諦，才能切實地抓出成效來。
    四是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與開放包容的關(guān)系
    公司要發(fā)展，必須培養(yǎng)與引進各類人才，對人才我們要本著包容與寬容的態(tài)度，不可求全責(zé)備。對人才的評價，公司固然要有統(tǒng)一的制度與標(biāo)準(zhǔn)，但在對于人才的提拔、激勵等，一定要有開放的心胸和包容的態(tài)度。
    去年我參加了公司召開的職稱評審會，有感而發(fā)寫了篇短文——《今天我們怎樣做“婆婆”》。其中強調(diào)的是，我們對人才應(yīng)該是用怎樣的目光去認(rèn)同他們、扶持他們、包容他們。
    清朝詩人龔自珍“不拘一格降人才”這句詩講得很好，就是我們“不要拘守于刻板的標(biāo)準(zhǔn)去選取人才”。如果只有一個標(biāo)準(zhǔn)、一種尺度，那就只能落得個“萬馬齊喑究可哀”的結(jié)果。
    同樣道理，子公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營模式也不盡相同，我們不可以用單一的評價方式去衡量，也不可以用統(tǒng)一的經(jīng)營模式去要求。我們要在公司核心價值觀的統(tǒng)領(lǐng)下，對人才行為的評價、對子公司發(fā)展模式的要求，都要允許具有一定的差異化。我們要本著海納百川的胸懷，去包容、寬容各類人才和各個子公司的創(chuàng)新行為，讓韻升這塊大地鋪滿五彩繽紛的花朵，讓韻升這片森林去長滿千姿百態(tài)的大樹。
    五是高效運行與規(guī)范運作的關(guān)系
    去年我們在規(guī)范運作和理財方面出現(xiàn)了一些失誤。究其原因，我認(rèn)為是在高效運行與規(guī)范運作這兩者的關(guān)系上沒有把握好。
    企業(yè)的發(fā)展，必須是一腳踩油門、一腳踩剎車，效率與安全并重。
    由于片面地強調(diào)高效率、扁平化的管理，我們公司有些重大投資項目在事前缺乏充分的研究，事中缺乏必要的程序與制衡，從而導(dǎo)致事后發(fā)生了一些重大的問題。片面地強調(diào)高效率、扁平化的管理模式，看起來好像是高效率，但是，一個項目的失誤就會造成很大的損失。
    為此，我們必須正確認(rèn)識高效運行與規(guī)范運作的相互關(guān)系，對于重大的決策要有更為嚴(yán)謹(jǐn)與嚴(yán)格的決策程序，絕不可因為機遇難得就超越程序。在當(dāng)今的這個年代，稍縱即逝的投資機遇幾乎是不存在的，陷阱反倒是顯得如此的“迫不及待”。中央現(xiàn)在特別強調(diào)“國家安全”的概念，企業(yè)也需要繃緊“企業(yè)安全”的這根弦，特別是注意生產(chǎn)安全、經(jīng)營安全與投資安全，惟有如此，我們才能實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展；惟有如此，我們才可能打造“百年老店”。
    六是文化傳承與文化變革的關(guān)系
    本人認(rèn)為，我們這個未到而立之年的企業(yè)，似乎已經(jīng)有些暮氣沉沉、謹(jǐn)小慎微了。有的不思進取，有的小“富”即安；有的人云亦云，有的唯唯諾諾。
    總之，公司上下缺少一種朝氣和勇氣，缺乏一種信念與追求。
    在《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》的這本名著中寫到：“當(dāng)一家企業(yè)出現(xiàn)問題的時候，領(lǐng)導(dǎo)者的第一個反應(yīng)就是要對企業(yè)文化進行變革?！眴栴}是不可能在它出現(xiàn)的那個層面去獲得解決的，而必須在相鄰的更高一個層級去尋找答案。前面提到的公司存在種種問題，本人認(rèn)為最終還是要回歸到“文化”這個層面去尋找答案。
    在去年的年會上，我引用了微軟CEO納德拉的話說：“所有大公司的崩塌都是文化的崩塌，真正的變革必須依賴于文化的變革?！鄙鲜隽箨P(guān)系中所折射出來的問題，其實都是文化的問題，對此，我們也只能通過文化的變革來推動這些問題的落實與解決。
    對我們韻升來說，文化的變革絕不是文化的顛覆，而是文化的傳承。韻升要做“百年老店”，就必須要實現(xiàn)文化的傳承。韻升要做的文化變革，要在傳承的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新，傳承的是文化的實質(zhì)內(nèi)涵，要創(chuàng)新的是文化的形式和內(nèi)容，以及文化落地的手段。
    我們需要特別強調(diào)的是，無論韻升文化怎么變革，無論韻升經(jīng)營如何發(fā)展，我們對企業(yè)文化的重視和堅守永不改變，由文化決定戰(zhàn)略的理念永不改變，用文化來做“百年老店”的決心也永不改變。只有一代又一代的韻升人都重視韻升文化、理解韻升文化，我們才能真正地實現(xiàn)韻升文化的傳承與發(fā)展，韻升也就一定會成為“百年老店”。

    三、二次創(chuàng)業(yè) 再展宏圖

    基于問題導(dǎo)向?qū)^去一年所暴露出的問題的認(rèn)知，以及其背后的六大關(guān)系的思考，讓我們站在一個新的起點上。但僅限于此是遠遠不夠的，還要有目標(biāo)導(dǎo)向。只有目標(biāo)遠大，才有可能基業(yè)長青。為此，我們在今年年會正式提出“二次創(chuàng)業(yè)”的理念。
    “二次創(chuàng)業(yè)”是一個系統(tǒng)工程，其本質(zhì)上就是針對存在的問題而提出的一個系統(tǒng)解決方案，也就是在“揭蓋子”和“挖根子”后所開出的“方子”。
    在新冠疫情的沖擊下，在我們公司步入而立之年的這個新發(fā)展時期中，今天，我們提出的“二次創(chuàng)業(yè)”則更具有緊迫性和必要性。
    具體表現(xiàn)在以下三個方面：
    1、“二次創(chuàng)業(yè)”是要為韻升的成長歷程打上一個堅實的“節(jié)”
    面對病毒，我們重要的是要提高自身的免疫力。
    對企業(yè)來說，在未來很長的一段時間里我們都會受到這次病毒影響的沖擊，為此，只有不斷地加強與提高自身的免疫力才不會在這場沖擊中被擊垮。
    對韻升來說，要想成為制造業(yè)的“百年老店”，也就更加需要在這個時期固本強基。一個能夠存活百年的企業(yè)，一定是在一次次地抵抗病毒、應(yīng)對危機、解決問題中不斷地成長。
    稻盛和夫先生就曾經(jīng)把企業(yè)的發(fā)展用竹子的成長來比喻，在他看來：“克服危機，就好比造出一個像竹子那樣的‘節(jié)’來。經(jīng)濟繁榮時，企業(yè)只是一味地成長，沒有‘節(jié)’，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的問題和危機，就形成了許多的‘節(jié)’，這種‘節(jié)’才是使企業(yè)再次成長的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強固而堅韌。”
    在今年年會上，我們提出韻升從2021年開始要進行“二次創(chuàng)業(yè)”，這就是要在韻升的發(fā)展史上，為韻升打下一個堅實的“節(jié)”。我們既以這個“節(jié)”來應(yīng)對當(dāng)前的病毒，更以這個“節(jié)”來支撐公司的長遠發(fā)展。
    去年年會上，我曾發(fā)出了韻升必須要進行變革的吶喊。新冠疫情的突然肆虐，讓我們更加明白了變革的緊迫性與必要性，這個世界充滿著太多的不確定性，面對著各種各樣的“黑天鵝”，我們唯一能做的就是改變自身，讓自身變得強大，才能笑傲風(fēng)雨，才能篤定前行。
    2、“二次創(chuàng)業(yè)”是要為韻升的成長歷程重畫一條起跑的“線”
    在去年韻升大學(xué)開學(xué)時，我做了名為《疫中識局》的演講。
    在演講中我引用了《世界是平的》的作者弗里德曼的觀點：當(dāng)今世界可能要采用新的紀(jì)年方法——過去的“公元前”、“公元后”，從現(xiàn)在起將要改成“新元前”和“新元后”。也就是說，以新冠疫情發(fā)生的2020年為元年，把人類社會分成兩個截然不同的時代。
    這次疫情將對整個世界產(chǎn)生一個根本性的顛覆，大到整個人類社會的文明秩序、國際政治經(jīng)濟關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，小到每家企業(yè)、每一個人的生活與命運的改變。在這樣一個全新的時代，所有的機構(gòu)、企業(yè)與個人都要把自己的思維調(diào)整過來，重畫一條起跑線。
    剛剛閉幕的十九屆五中全會，提出了《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二〇三五年遠景目標(biāo)的建議》，中央號召我們要“準(zhǔn)確識變、科學(xué)應(yīng)變、主動求變，善于在危機中育先機、于變局中開新局，抓住機遇，應(yīng)對挑戰(zhàn)，趨利避害，奮勇前進?！庇谧兙种虚_新局，這就是要求我們重畫起跑線。
    對我們韻升來說，1991年第一代創(chuàng)業(yè)者為公司畫下了第一條起跑線，歷經(jīng)三十年艱苦發(fā)展，我們?nèi)〉昧恕耙淮蝿?chuàng)業(yè)”的成功。
    2021年，我們需要畫下一條新的起跑線。在這條新起跑線上，不僅有些業(yè)務(wù)需要重新出發(fā)，有些產(chǎn)業(yè)需要全新進入，更應(yīng)包括我們的文化理念、管控模式、激勵機制、投資策略等等，都需要重新定義與重新設(shè)計。
    這就是我們韻升從2021年開始要展開的“二次創(chuàng)業(yè)”。之所以叫“二次創(chuàng)業(yè)”，首先對公司來說，這第二次創(chuàng)業(yè)需要所有干部員工都要有創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)來奮力拼搏；同時還意味著公司將要打造一個“創(chuàng)業(yè)平臺”，培養(yǎng)、引進有能力及有抱負(fù)的人才乃至團隊，在韻升的平臺上進行“二次創(chuàng)業(yè)”，以實現(xiàn)公司快速、健康發(fā)展和個人價值全面提升的有機結(jié)合。
    3、“二次創(chuàng)業(yè)”是要為韻升的成長歷程新繪一幅發(fā)展的“圖”
    毋庸諱言，我們韻升這幾年的發(fā)展確實有些滯緩?！岸蝿?chuàng)業(yè)”的提出，這標(biāo)志著韻升將進入一個新的發(fā)展時期，這是一個追求更有理念也更有技術(shù)、更有效益也更有效率、更加規(guī)范也更具活力、更加開放也更具安全的“高質(zhì)量發(fā)展”的新時期。這樣的新發(fā)展階段就必須要有一幅新的發(fā)展藍圖來指引。
    《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二〇三五年遠景目標(biāo)的建議》就是為中國經(jīng)濟和社會擘畫了一幅從2021年到2025年乃至到2035年這一新發(fā)展階段的新發(fā)展藍圖。
    對我們韻升來說，在未來五年乃至整個“二次創(chuàng)業(yè)”時期，同樣需要制定一幅新發(fā)展藍圖來作為我們行動的綱領(lǐng)與指南。
    這幅新發(fā)展藍圖需要以韻升新文化為指引，明確韻升的產(chǎn)業(yè)布局、企業(yè)布局、區(qū)域布局，深化韻升的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新，乃至對韻升的法人治理、集團管控、資本運作、人才開發(fā)、風(fēng)險防范等問題都給出方向性的描述。
    這幅新發(fā)展藍圖，就是去年年會上提出的公司要制定的“韻升綱領(lǐng)”及其指導(dǎo)下的“2021-2025年五年發(fā)展規(guī)劃”。因疫情的原因這兩項工作沒有如期展開。年后，我們將全面啟動這兩項工作，并確保在2021年9月16日前完成，既作為向韻升三十周年司慶的獻禮，更要作為韻升“二次創(chuàng)業(yè)”的綱領(lǐng)與藍圖。
    四、千里之行 始于足下
    2021年，是我們二次創(chuàng)業(yè)的元年。今年，國內(nèi)外經(jīng)濟形勢依然十分嚴(yán)峻，我們將面臨不少新的風(fēng)險與挑戰(zhàn)。因此，務(wù)必要保持戰(zhàn)略的定力，在做好各項基礎(chǔ)管理工作的基礎(chǔ)上，更要以創(chuàng)業(yè)者、奮斗者為本，堅持“?！敝袑ぁ皺C”，堅持走創(chuàng)新型的發(fā)展之路。
    2021年，我們要做好如下六項重點工作：
    （一）關(guān)注疫情防控，嚴(yán)守疫情防線
    公司各部門、各下屬單位要堅決克服麻痹思想與僥幸心理，要嚴(yán)格落實公司疫情防控專項小組發(fā)布的各項工作要求，以強有力的管控措施，確保公司始終處于良好的經(jīng)營狀態(tài)。
    （二）動員干部員工，開啟創(chuàng)業(yè)之旅
    “二次創(chuàng)業(yè)”首先需要理念變革，我們要在全集團展開“二次創(chuàng)業(yè)”的大討論，以激發(fā)全體干部員工的創(chuàng)業(yè)熱情和變革動力。我們要集思廣益、群策群力，共同研究制定“韻升綱領(lǐng)”和集團“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”，以此指引韻升的“二次創(chuàng)業(yè)”之旅。
    （三）深化機制創(chuàng)新，激發(fā)經(jīng)營活力
    要著力推進電機技術(shù)公司、汽車電機公司、彈性元件公司及股份公司包括股權(quán)激勵在內(nèi)的系列機制創(chuàng)新工作；要重視推進阿米巴管理模式，要充分調(diào)動基層員工積極性，以有效激發(fā)各下屬單位的經(jīng)營活力。
    （四）加強團隊建設(shè)，優(yōu)化人才梯隊
    股份公司取得的驕人業(yè)績來之不易，2021年度還需進一步加強包括各下屬事業(yè)部在內(nèi)的各級領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，積極推進公司的高效運營與可持續(xù)發(fā)展。其他子公司也要加強團隊建設(shè)，要強化核心人才的引進、培養(yǎng)工作，要探索吸引人才乃至團隊到公司創(chuàng)業(yè)的機制，以推動韻升的持續(xù)、健康及長遠發(fā)展。
    （五）放眼長遠發(fā)展，專注主業(yè)做強做大
    股份公司要在“保存量”的基礎(chǔ)上，運用一定的資源和精力謀求增量業(yè)務(wù)的突破；要進一步理順事業(yè)部的供、產(chǎn)、銷和責(zé)、權(quán)、利之間的關(guān)系，要讓事業(yè)部真正成為相對獨立面對市場的經(jīng)營主體；要充分研究、盡快推出有效的激勵機制，以推動磁組件業(yè)務(wù)的發(fā)展；要通過新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)和投入，來引領(lǐng)市場的需求，來跨越紅海的競爭。
    （六）精心籌備司慶，宣示新綱領(lǐng)、新文化
    建黨百年之際，適逢韻升成立三十周年。公司司慶籌備工作小組要廣泛發(fā)動群眾，潛心策劃，精心組織，高效實施系列司慶活動。司慶活動應(yīng)主題鮮明，核心是通過正式發(fā)布“韻升綱領(lǐng)”這個“韻升新文化”，向社會宣告公司踏上“二次創(chuàng)業(yè)”的新征程！

    同志們，
    去年初爆發(fā)的新冠疫情，讓全世界陷入了一場巨大的危機。但正如丘吉爾的名言，“不要浪費一場危機”。因為危機正是變革的好時機，也是發(fā)展的新契機。韻升今年正是要從這場危機中踏上“二次創(chuàng)業(yè)”之旅，只要我們眾志成城，上下一心，就一定能開創(chuàng)一個美好的明天！
    同志們，
    有志者、事竟成,破釜沉舟,百二秦關(guān)終屬楚;
    苦心人、天不負(fù),臥薪嘗膽,三千越甲可吞吳！
    謝謝大家！